Michael Andersson

Michael har lett projekt i över två decennium – men det är inte tekniken som först fångar uppmärksamheten när man möter honom. Det är hans sätt att lyssna. Bakom den samlade erfarenheten finns också en livsomvälvande olycka som tvingade fram nya perspektiv på identitet, ledarskap och mänsklig förmåga. I ett samtal som rör sig från nära-dödenupplevelser till konkurrensbaserad dialog i byggprojekt berättar Micke varför framtidens projektledning måste börja i människan – inte i tekniken.

I musikbranschen, där jag själv arbetar, är presentation avgörande. När en artist kommer in i studion tänker vi på allt från hur vi hälsar till stämningen, ljuset, i vilken ordning de får uppleva saker – till och med hur rummet luktar. Allt för att skapa trygghet för artisten. Hur tänker du kring detta i ditt arbete som projektledare – hur får du människor med dig?

Det du beskriver är helt centralt i ledarskap. I grunden handlar det om lyssnande. Och egentligen är det samma sak hos oss, även om miljön ser annorlunda ut. För mig börjar allt med lyssnande. Inte det där artiga nickandet, utan på riktigt. Vad behöver den här personen just nu? Vad bär den med sig in i rummet?

Jag brukar säga att du alltid är en aktör i sammanhanget – men det är minst lika viktigt att förstå hur den andra upplever situationen. Hur låter rummet? Hur känns det? Allt det där påverkar hur mottaglig någon är för det du säger. Det är där ledarskapet börjar.

Man pratar ofta om fyra typer av lyssnande. Det första är inget lyssnande alls – det säger sig självt. Det andra är inre lyssnande. Det känner vi alla igen. Någon börjar prata och samtidigt formulerar du vad du själv ska säga. Ibland för att överträffa en historia, ibland för att du redan är på väg vidare. Det är mänskligt. Det behöver få finnas.

Det tredje är koncentrerat lyssnande. När man verkligen går in i en berättelse och nästan glömmer bort sig själv. Det kan vara väldigt kraftfullt, särskilt när man vill engagera eller skapa dramaturgi. Men det leder inte alltid till utveckling.

Vill vi att människor ska växa, ta ansvar och tänka själva, då behöver vi det fjärde – aktivt lyssnande. Då handlar det inte om mig och vad jag vill säga, utan om hur jag kommunicerar för att faktiskt nå fram till just den här personen. Jag tar ansvar för att min kommunikation sker på mottagarens villkor. Märker jag att något inte landar, då är det jag som behöver justera.

Här upplever jag att många organisationer ibland använder språk som ett maktmedel. Man pratar över huvudet på människor för att visa vem som kan mest. Men om syftet är att ta tillvara all kompetens i ett projekt, då måste vi mötas på ett språk som alla kan delta i. För mig är det här kärnan i ledarskap: retorik, lyssnande, empati och perspektivförståelse.

Jag har varit i många rum där allt egentligen finns på plats – kompetensen, erfarenheten, titlarna. Ändå händer ingenting. Det är då jag brukar stanna upp och fundera: hur upplever människorna i rummet det här? Är de trygga nog att säga vad de faktiskt tänker? Känner de att någon lyssnar? För utan det spelar resten mindre roll.

Du har varit kritisk till hur man ofta formulerar krav i upphandlingar. Vad är det som saknas?

När jag läser många förfrågningsunderlag slås jag av hur ensidigt fokuset ofta är. Det handlar nästan alltid om teknisk erfarenhet: hur länge har du jobbat, vilka projekt har du gjort, vilken teknik kan du. Det är klart att det är viktigt – men man glömmer ofta att ställa den kanske viktigaste frågan: hur bra är du på att leda människor på ett positivt och framdrivande sätt?

I de flesta större projekt finns redan all kompetens som behövs. Det kan handla om hundratals människor från olika företag, alla med sin specialistkunskap. Utmaningen är väldigt sällan kunskapsbrist. Utmaningen är att få allt det där att fungera tillsammans.

Självklart hjälper det att förstå branschen och tekniken. Men i en ledarroll hamnar man ofta på en detaljnivå som egentligen inte är relevant. Det är lättare att handla upp personer med lång erfarenhet – men då får man också det de redan har gjort. Vill vi göra något nytt, då måste vi våga tänka annorlunda. Regler, teknik och arbetssätt förändras hela tiden. Det som var relevant för 25 år sedan är inte nödvändigtvis relevant i dag.

Projekt behöver bra ledning, coaching, management och förmåga att skapa lösningar tillsammans.

I praktiken betyder det ofta att kliva åt sidan snarare än fram. Att inte vara den som har svaret, utan den som ställer frågan som gör att andra börjar tänka tillsammans. För mig är ledarskap sällan spektakulärt – det är vardagligt, konsekvent och ibland ganska stillsamt. Min uppgift är inte att vara bäst på teknik, utan att skapa en kontext där andra vågar bidra med sin.

Du återkommer ofta till samverkan och partnering. Vad betyder det i praktiken?

Till att börja med finns det en vanlig missuppfattning om att samverkan är en entreprenadform. Det är det inte. Det är en samarbetsform – och det är en viktig juridisk skillnad.

Samverkan handlar inte om att alla ska vara överens hela tiden eller att det ska vara trevligt. Snarare tvärtom. Man behöver räkna med att man kommer att tycka olika. Frågan är hur man hanterar det.

Konflikter är inte ett misslyckande. De är en förutsättning för utveckling.

Jag har lärt mig att det ofta är i friktionen som det viktiga visar sig. När någon reagerar, blir frustrerad eller säger emot – då finns det något där som behöver tas om hand. Alternativet, att alla sitter tysta och nickar, är ofta betydligt farligare. Frågan är hur vi hanterar dem. Om konflikter blir skyttegravar där alla försvarar sin position, då tappar vi energi. Men om de blir mötesplatser, där vi faktiskt försöker förstå varandra, då händer det saker.

Jag brukar säga: högt i tak och tjocka väggar. För mig är empati avgörande. Det finns inget värde i att motparten gör en dålig affär. Det leder nästan alltid till genvägar, byggfusk och höga kostnader längre fram. Vi ska leva med resultaten i 50 år. Då måste alla vinna.

Din syn på ledarskap verkar ha starka rötter i idrotten.

Ja, verkligen. Jag är uppvuxen i Sala, en klassisk arbetarklassort där idrotten haft hög status. Fotbollen var central i min uppväxt. Tidigt mötte jag många olika ledare, och ibland var ledaren den viktigaste personen i hela ens värld.

När man har spelat i många lag ser man hur enorm skillnad bra och dåligt ledarskap gör. I dag kan jag ibland tänka att om jag haft den förståelse jag har nu för 20–30 år sedan, hade jag kunnat påverka min egen utveckling på ett helt annat sätt.

Inom fotbollen får man ett kvitto varje vecka. Matchen visar om kommunikationen fungerat. Efteråt analyserar man: vad hände – och varför? När spelarna själva ser sambanden, när man kan förklara hela kedjan, då uppstår ett engagemang som är nästan magiskt.

Det här har präglat hela min syn på utbildning och ledarskap. Förklarar du varför, inte bara vad, då händer något.

När människor förstår sambanden, när de ser hur deras beslut påverkar andra delar av helheten, då uppstår ett helt annat ansvarstagande. Engagemanget blir inte pålagt – det kommer inifrån. Människor blir delaktiga på riktigt.

Om du ska peka ut något som varit avgörande i din utveckling – vad är det?

Insikten om vad jag inte kan. Ödmjukhet inför den egna begränsningen.

Som junior är man smärtsamt medveten om allt man inte kan. Som senior finns risken att man tror att man kan allt. Erfarenhet är alltid subjektiv och situationsbunden. Jag har min erfarenhet i ryggen – men den får inte låsa mig.

Det handlar inte om att göra sig mindre än man är, utan om att vara tillräckligt trygg för att vara öppen. Jag kan kliva in i ett rum med självförtroende, men samtidigt vara nyfiken på hur andra ser på saken.

I dag har jag en kombination av ledarskap, coaching och kommunikation, men också teknisk och organisatorisk förståelse. Det skapar en helhet som är väldigt kraftfull, särskilt i en kultur där erfarenhetsutbyte är centralt.

Du har också varit med om en olycka som förändrade ditt liv.

Ja. Den tvingade mig att gå från att identifiera mig nästan helt med fysisk kapacitet till att förstå den mentala dimensionen. Det som syntes ovanför ytan var styrka, rörlighet, prestation. Men under ytan fanns något jag inte riktigt såg eller förstod då.

I dag är vattnet klart. Jag ser tydligt.

Det innebär inte att allt är enkelt eller att jag alltid har svar. Men jag vet att mitt perspektiv bara är ett av flera. Och det gör mig lugnare i mitt ledarskap – och mer lyhörd.

Jag hade aldrig sämre mental kapacitet än andra, men jag hade inte tillgång till den. Det krävdes tid, arbete och smärtsamma insikter för att komma dit. I dag har lyssnandet fått en helt ny innebörd. Jag vet att min bild inte är den enda sanningen.

Perspektiv är avgörande. Hur ser det här ut från den andra sidan? Vad upplever den andra människan?

Och kanske är det kärnan i allt detta – ledarskap, projekt, idrott, organisationer och samhällen. Människan har alltid haft behov av att känna tillhörighet och mening. Det förändras inte, oavsett teknik, struktur eller regelverk.

Det finns inget behov av fler tekniker.
Det finns ett stort behov av ledarskap.